1994年，长春市红旗街建起了欧亚商都，曹和平开始向“小三星”迈出关键一步。

曹和平（欧亚集团董事长）与陈耀辉（吉林日报社总编辑）

　　——与长春欧亚集团董事长曹和平“面对面”
       吉林商界盛传这样一句话：曹和平很神奇，欧亚集团的门店开到哪里，哪里火。

　　欧亚集团今年32岁了。从1984年由长春百货公司第四商店更名为车百大楼，再到如今拥有遍及9省、20市的百家门店，长春欧亚集团股份有限公司形成了以现代时尚百货、城市商业综合体、综超连锁为主力业态的经营格局，30年间其总资产和年净利润分别由205万元和22万元裂变为132.62亿元和4.46亿元，分别增长6469多倍和2025多倍。

　　欧亚集团堪称中国商业的一面旗帜。旗下的欧亚商都是全国销售额最大的单体店，而60多万平方米的欧亚卖场更是全球面积最大的“商业城市”，以至于市场营销专家把欧亚卖场经济称为“中国第三次商业革命”。2011年，欧亚集团成功跻身全国500强、中国服务业500强行列。

　　今年，国家提出要大力推进供给侧结构性改革。毫无疑问，作为“买方市场条件下崛起的中国民族商业典范”，欧亚集团本身就是一个高品质的供给侧。那么，作为欧亚集团的掌舵人，曹和平不断创造商界奇迹的秘诀是什么？如何让我省的商业供给侧涌现出更多的“欧亚现象”？欧亚集团见证了许多产品和品牌的生生死死，曹和平将如何支招我省的“供给侧改革”？面对中国加入WTO保护期结束和电商浪潮拍岸而来，欧亚集团下一步的发展目标是什么？围绕这些问题，吉林日报社总编辑陈耀辉采访了欧亚集团董事长曹和平。

　　陈耀辉：梳理欧亚集团在吉林省的布局，我们发现了一个耐人寻味的现象，就是欧亚集团好像特别青睐一些“不起眼”的地方，然后很奇妙地把这些生地给做“熟”了。请问为什么会有这样的布局？

　　曹和平：商界有一句话叫“地段、地段还是地段”。可见把选地放在首位是商界的共识。如何挑选地段是一门科学和艺术，它必须紧紧围绕企业的发展战略来进行。

　　1986年，我在担任车百大楼总经理时明确提出了小、中、大“三星战略”。其中，“小三星”是以长春的繁华商业区为中心，以区域商业中心为两翼布点，站稳长春市场；“中三星”是以长春为腹地，进军国内市场，实施“南进北拓，辐射全国”；“大三星”是以国内为根基，以东欧、东南亚为两翼，走出国门，渗透到国际市场。

　　“三星战略”环环相扣、紧密联结，体现了我们欧亚人的集体意志，展现了我们商业经营“以大制胜”、业态发展“以新制胜”、市场覆盖“以广制胜”的竞争优势，可以说是我们永恒的发展道路。

　　按照这样的发展战略，1994年，我们在长春市红旗街建起了欧亚商都，开始向“小三星”迈出关键一步。当时，员工一片反对声，但是我看好它的前景。因为红旗街当时虽然还不是商业中心，但却是长春西部交通网络的枢纽，而有人流就能聚集人气、繁荣商业。事实证明，欧亚商都的投资收到了出奇制胜的效果。

　　此外，我选地段重布局。进入21世纪，我们又在原长春西南出城口不远处建起了欧亚卖场。当时，那里更是一片荒凉，就连到达卖场的公交车都没有，但我认为企业发展布局应与城市发展布局紧密结合起来。那片地位于长春市朝阳区、高新开发区、汽车产业开发区和绿园区交汇处，随着城市扩容改造，那里必将成为城市的中心地带。另外，随着人们生活水平提高，驾车到商场购物将成为普遍现象，而卖场占地广，有足够的停车空间，这在城市中心是难以办到的。于是在2000年，欧亚卖场正式奠基。

　　除了考虑地段前景和城市发展布局外，要想把生地做成“熟”地，还得靠商誉的影响力。我们在吉林省有着良好的商誉和较大的影响，所以就有足够的底气和信心选一些具有发展潜力的“生地”来投资。这不仅对于我们以合理成本加速扩建有利，而且对当地的城市布局和城市功能的配套、升级也十分有利，所以受到了当地政府和广大市民的普遍欢迎。

　　陈耀辉：“三星战略”解决的是欧亚集团宏观层面的选址和布局问题。那么，欧亚集团从最初的一个社区门店成长为如今的中国500强企业，您能否和我们分享一下这一奇迹背后的秘诀是什么？

　　曹和平：欧亚集团能有这样的变化，可以用田径运动中的“撑杆跳”来比喻。当年，我们手握着“三星战略”蓝图，但是车百大楼规模小、底子薄、实力弱，要想快速发展，就必须选择有效的工具，将自身的弹跳力、助跑的前冲力和撑杆的弹性势能融合为向上的动力，从而实现由车百上市到商都兴建再到卖场运营的“三级跳”。

　　具体来说，股份制是我们的第一根“撑杆”。我们在1992年提出推行股份制改革，第一次定向融资1.4亿多元，这对当时公司的发展起到了决定作用，车百大楼也因此成为长春市第一家进行股份制改组的国有企业。1993年又从定向募集公司转为社会募集公司，同年底，公司股票在上交所挂牌交易。实践证明，每一次融资，都让欧亚集团实现了一次又一次质的飞跃。

　　政策是第二根“撑杆”。当年，我们充分运用国企改革的相关政策，把长春

　　市朝鲜族百货商店、秋林公司收购过来，成为长春市第一家对同行企业实行兼并的公司。不久，我们又率先实行跨行业兼并，把电影机械厂和橡胶八厂等企业收购过来。这不但解决了欧亚集团亟待解决的规模扩张问题，又实现了与政府、社会的良性互动。

　　物流联盟是第三根“撑杆”。2002年，我们以欧亚物流为依托，成立了吉林省物流联盟，从而使欧亚集团连接起庞大的物流关系网，业务拓展逐渐从吉林到东北，从东北到华北、华东，如今已辐射到长江流域，使我们的市场占有率迅速扩大，经营成本显著降低。

　　陈耀辉：欧亚集团的“三级跳”包含了很多个“第一次”，这充分体现了一个优秀企业家的决断力。应该说，优秀企业家是社会的稀缺资源，那么在您看来，要想让供给侧涌现出更多的“欧亚现象”，我省的企业家应该在哪些方面下足功夫？

　　曹和平：我不是有意、自觉地按照某种理论和套路才达到今天的境地，更不是刻意模仿某些成功人士所走过的路。我只能把一点思悟偶得分享给大家。

　　首先，我认为企业家是“干”出来的。没有任何一种完备的理论会把你教成企业家，真实情况是你必须想干，而且必须得真刀真枪地实干，正所谓“心动不如行动”。其次，必须在干中学，在干中悟，而且要把干、学、悟很好地结合起来，达到知行合一。再次，要专注和坚持。一个成功的企业家所经历的千辛万苦非当事人难以体会，他的成功在一定意义上讲是“挺”过来的，这就要有认准一条道，百折不挠，有点凿死卯子式的“笨”劲才行。最后，成功的企业家大都具有较大的胸怀，格局要大，小家子气不行，我常说“当经理的要想着当总理的”，就是这个道理。

　　做供应链中的“指挥家”

　　陈耀辉：今年，国家提出要加强供给侧结构性改革。其实30多年来，欧亚集团作为中国商业的一面旗帜，本身就是一个庞大的供给侧。那么，欧亚集团在服务和产品方面是如何保障持续的高品质有效供给，从而不断提升欧亚品牌吸引力的呢？

　　曹和平：如果从战略上讲，就是讲诚信。如果从战术上思考，就是我们有强大的商品供给能力，这是欧亚的核心竞争力。

　　现代市场竞争已不再是单体间或一个环节间的竞争，而是一条链甚至是多条不同内容链的组合竞争。营销商位于多种链条的交会处，可以说是整个供应链的中枢。如果用交响乐来比喻的话，想要为观众奉上一场精彩的演出，就必须要有一个优秀的指挥家来协调、指挥。而在供应链中，营销商就应担负起指挥家的责任。

　　在我看来，商业营销商要想扮演好指挥家的角色，首先要充分了解消费者的需求，并将采集到的消费信息及时地反馈给供应商和生产商，以便他们能更好地生产和提供消费者真正喜欢和需要的商品。第二，要优化供应链条，合理降低成本，提高商品的价格竞争力。第三，要加强物流链管理，降低物流成本，提高物流效率。第四，要充分利用信息技术，将供应链的所有环节以及商品链、物流链、资金链加以整合。

　　至于说欧亚集团的做法，我们首先注重选择好与之合作的供应商和生产商，从“商品出身”上加保险、保质量，与我们联手合作的都是经过市场考验、适应市场的成功企业。同时，我们致力于打造欧惠佳、欧亚大粮仓、欧亚尚品等自有品牌来解决供给侧问题，入驻这些品牌店和专柜的商品都是从车间、地头直接进入柜台，这样就减少了流通环节，增强了价格竞争力。

　　当然，我们挑选的这些产品厂家必须要有成功的经营业绩，不仅要看产品质量，而且还要考察它们的经营历史，同时还要有严格的淘汰体系。

　　陈耀辉：刚才您提到营销商是整个供应链的中枢，那么，站在这个神经中

　　枢的角度，你认为我省应该如何加强“供给侧改革”？发力点在哪里？

　　曹和平：国家提出供给侧结构性改革，这对我省来说非常重要，我们必须重塑轻工业，为大众提供长效的高品质商品供给。我省的生鲜、农特产品在市场上占有一席之地，但是附加值很低，而轻工产品的附加值很高，所以一个城市的产业结构绝不能放弃轻工业，否则城市功能就不健全，甚至养活不了居民。这些年，我省的人才吸纳能力弱，人口输出规模不断扩大，很大一部分原因就在于轻工业不发达。

　　至于说重塑轻工业的发力点，我认为重要的突破口就是要推出强势品牌。比如杭州的茶叶，政府倾力推出龙井品牌，品牌强有力了，大家都来分享它的商誉，从而集体做强做大。而反观我们的农特产品市场，品牌太多太杂，最后导致大家对我省的品牌印象不够深刻。

　　实际上，品牌散就是小农意识强的表现。所以，政府和企业一定要有振兴一方经济的责任意识和使命感，倾力打造我省产品的强势品牌，想方设法提升知名度和美誉度，大家一起共同维护商誉，不能各自为战。

　　陈耀辉：去年，中国度过了WTO15年保护期，这就意味着“狼群”将从国门蜂拥而入。面对这样的市场变化，请问欧亚集团准备好了吗？

　　曹和平：中国加入WTO的时候，就有人惊呼“狼来了”，我说与狼共舞，我们当老虎。当年，面对全球500强零售企业的“价格杀伤”，我们敢于亮剑，比勇气、比智慧、比耐力，最终不仅打赢了“价格战”，而且还借此完善、发展了自己。事实表明，我们不仅具备了与狼共舞的条件，而且也具备了占山为王当老虎的实力。

　　接下来，我们既要守边，又要开边。守边就是要守住企业已经占有的市场，寸土不让；开边就是要走出去，攻城略地。我们要在长春建7个5万平方米以上的商业网点，现在已经有了6个。通过商都、卖场、商业连锁的扩充，加上新的布局，形成欧亚集团在长春市场不可撼动的绝对优势。

　　在开边方面，我们已经全面进行“中三星”布局。在吉林省所有地级市都已建店；在辽宁、山东、河南、内蒙古等地也已建店。此外，我们还和俄、韩、朝、日的供应商成立了中外合资公司，将来通过境内外联合建店的方式，把他们的商品请进来，让我们的商品走出去。所有这一切，都为我们最终实现“大三星”战略奠定了坚实基础。

　　陈耀辉：其实，与欧亚集团争食的还有一匹“狼”，那就是电商。如今，电商浪潮拍岸而来，欧亚集团又将如何通过线上、线下双渠道去满足人们不断转型升级的消费需求？

　　曹和平：互联网的普及，催生了线上电商和线下实体店两条供给渠道。电商重便捷，实体店重体验，它们是互为关系，不是革命关系。现在，我们的欧亚到家、欧亚e购、掌上欧亚等线上平台都已启动，销售不错。

　　今后，整个社会的商品供给将是线上和线下的组合。欧亚集团线上和线下的商品价格、质量是一致的，只不过线上的商品是线下商品的一种重新组合，我们会根据实际情况，决定某种商品是进入线上还是线下。

　　结束语：

　　在欧亚卖场没有出现之前，我们不知道一个商场可以如此之壮观。商场每层纵贯四条大街：渤海大街、黄海大街、东海大街、南海大街，每条大街长达一公里；每层还开辟了四大景观共享厅：太平洋厅、大西洋厅、印度洋厅、北冰洋厅。

　　我们不知道在一个商场里，可以坐在国内顶级大型IMAX国际影院看电影、可以到高尔夫练习场一试身手、还可以在室内真冰冰场纵情驰骋……

　　当网评多用“一片惨绿”、“绿肥红瘦”形容当下有些商业企业的萧条时，欧亚卖场依然屡屡创造奇迹，单日客流量最高达80万人次、单日最高销售额突破1.5亿元，成为销售收入、利润、纳税额均双位数增长的“三增王”，为民族商业的发展与转型提供了鲜活的成功范本。

　　纵然如此，曹和平还是认为他们没有完成“由蝌蚪向青蛙的蜕变”。按照曹和平的构想，超大型现代化商业综合体绝非欧亚卖场的终极业态，未来的欧亚卖场，将实现人们所有想实现的生活诉求，将是对人们生活方式的悄然颠覆，是对未来社会生活方向的启迪和引领，将在世界上创造一种前所未有的商业模式。

　　这永不停歇的追求与创新，让我们每次走进欧亚卖场，总有新的发现和惊喜，一个卓越的商业帝国带给我们如此美好的享受，而欧亚卖场还仅仅是欧亚集团庞大生态链中的“一环”。

　　在举国上下心心念念的供给侧结构性改革中，最重要的主体还是企业家。换句话说，拥有多少“曹和平”，能涌现出多少“曹和平”，就会有怎样的“供给侧”。

　　期待企业家能有更多的担当和作为，向“曹和平”们致敬。这也是我们做这期高端对话希望荡起的涟漪。

　　（来源：《吉林日报》2016年03月21日04版）